Hậu thương vụ mua bán và sáp nhập- Không chỉ có “ngọt ngào”

Thương hiệu Bibica đang đứng trước nguy cơ bị thâu tóm. Ảnh: S.T

“Hôn nhân”... thù địch

Cuộc “hôn nhân” giữa Bibica và Lotte là minh chứng rõ nét cho mối lương duyên đầy toan tính từ phía Lotte. Lãnh đạo Bibica thổ lộ với báo giới rằng ban đầu muốn tận dụng công nghệ, bán hàng và tiếp thị, nghiên cứu phát triển từ Lotte... Thế nhưng Bibica tính không bằng... Lotte tính. Bibica không được gì từ cuộc hôn nhân này, ngược lại, ngay sau khi có được 39% cổ phần của Bibica, tháng 3-2012 Lotte “lộ mặt” muốn thâu tóm Bibica với đề xuất đổi tên Bibica thành Công ty CP Lotte - Bibica, “đòi” thay toàn bộ HĐQT. Hiện mục đích của Lotte vẫn chưa thành công. Tuy nhiên, những người quan tâm đến thương vụ này đều băn khoăn Bibica có thể “cầm cự” đến bao giờ trước “nanh vuốt” và sức mạnh của Lotte.

Giới kinh tế học thường dùng thuật ngữ “thò chân sói” hay “sói gửi chân” để nói về những sự vụ như của Lotte với Bibica. Giải thích về chiến thuật này, TS Phạm Hùng Tiến, Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội cho biết: Thông qua hợp tác với Bibica, Lotte đã “thò chân sói” vào Bibica để trở thành cổ đông chiến lược. Khi đó họ được quyền ưu tiên mua cổ phần của các cổ đông khác có nhu cầu bán. Họ cũng nắm được thị trường, chiến lược của công ty, từ đó họ sẽ có sách lược đi thâu tóm các cổ đông khác.

Đây là “kịch bản” của đa số các “phi vụ” thâu tóm. Trong nhiều trường hợp, các DN đi thâu tóm sẽ “đi đêm”, kích động, chia rẽ từng nhóm cổ đông hay “tấn công” các cổ đông chiến lược để đạt được mục đích nắm giữ trên 50% cổ phần. Từ đó họ có thể áp đặt chiến lược của mình lên DN bị thâu tóm.

Lẽ dĩ nhiên, trong các trường hợp như vậy, những DN không muốn bị thâu tóm thường có cả chục phương án để phòng vệ khác nhau. Một trong những “vũ khí” được TS Phạm Hùng Tiến giới thiệu là: Ban giám đốc có thể triệu tập đại hội đồng cổ đông bất thường để trình bày chiến lược kinh doanh đầy triển vọng trong tương lai của công ty nhằm khuyến khích cổ đông không “lung lay”, không bán cổ phiếu của mình ngay bây giờ với mức giá thấp. Bởi vì lẽ thường tình, các DN bị đề nghị mua lại hoặc thâu tóm là những DN có kết quả kinh doanh khả quan và tiềm năng tăng trưởng cao.

Không chỉ có ngọt ngào

Một thương vụ M&A “thân thiện” hay “thù địch” đều hướng đến một mục tiêu chung: Công ty mới có thể hoạt động tốt, đem về nhiều lợi nhuận. Thế nhưng bên cạnh những thành công, thì vẫn có trường hợp thất bại sau M&A. Trường hợp thường được các giảng viên của Đại học Harvard nhắc nhở các sinh viên của mình là cuộc “hôn nhân” giữa hãng Daimler với Chrysler. Ngày 7-5-1998, hãng Daimler - thương hiệu nổi tiếng của Mercedes Benz của Đức đã bỏ ra 27 tỉ Euro để mua lại hãng Chrysler đang thua lỗ ở Mỹ.

Tên gọi sau khi hợp nhất là Daimler Chrysler và Daimler Chrysler trở thành nhà sản xuất xe hơi lớn thứ ba thế giới. Daimler hy vọng rằng sau hợp nhất thương hiệu Daimler Chrysler sẽ đứng số 1 thế giới, tuy nhiên càng “gắn bó” với Chrysler, kết quả kinh doanh của Daimler càng bết bát và có nguy cơ bị Chrysler kéo xuống đáy. Cuối cùng Daimler đành phải “chia tay” Chrysler nếu không muốn “chết chung”.

Theo TS Phạm Hùng Tiến, M&A ở Việt Nam vẫn còn đang trong “tuần trăng mật”, do đó vấn đề hiệu quả hoạt động của DN “hậu M&A” vẫn chưa được nói đến nhiều. Sáp nhập về mặt pháp lí là hình thành tư cách pháp nhân mới có sự phân công, tái cấu trúc lại DN. Ở thượng tầng, DN có thể dễ dàng sắp xếp vị trí nhân sự, nhưng ở phía dưới, có nhiều yếu tố không thể áp dụng mệnh lệnh hành chính. “Chẳng hạn văn hóa khác nhau có thể gây ra xung đột giữa người lao động, dẫn đến nội bộ thiếu đoàn kết. Tệ hơn nữa là khách hàng thấy nhà cung cấp đã thay đổi cơ cấu sở hữu người ta sẽ không mua hàng nữa, chưa kể số thương vụ có yếu tố Nhà nước chi phối, thương vụ gây độc quyền. Trên thực tế, có tới 70% các DN thất bại “hậu M&A” - TS Tiến nói.

Đồng quan điểm này, tại Hội thảo “Chiến lược M&A để tăng trưởng đột phá” vừa diễn ra tại Hà Nội, Giáo sư Nigel Denscombe, Chuyên gia chiến lược quốc tế cho rằng: “Trên thế giới, có tới 80% DN sau khi đi mua đơn vị khác thì không hài lòng với những kết quả M&A. Chỉ có 20% là cảm thấy hài lòng với thương vụ của mình. Ở Việt Nam, tôi nghĩ điều này không ngoại lệ”.

Giáo sư Nigel Denscombe cho rằng: Một trong những lý do khiến cho việc M&A thất bại đó là đa phần các DN không vạch ra hiện trạng cụ thể của một cuộc mua bán; chưa đề ra mục tiêu rõ ràng và cụ thể mà cứ tiến hành M&A và kết thúc thương vụ với nhau. Nếu DN không chuẩn bị chu đáo trước khi diễn ra đàm phán thì xác suất thành công sẽ không cao, bởi những thay đổi của bối cảnh, tình hình mỗi lúc mỗi khác. Vấn đề hậu M&A lại càng khó hơn nếu chúng ta không tạo nên được sự hòa quyện với nhau, giữ chân được nhân tài sau M&A.

Lương Bằng